辐射、示范、引领，打造优质教育名校集团

——合肥市南门小学“十三·五”发展规划

（2016年～2020年）

 

一、学校的办学历史回顾

合肥市南门小学坐落在合肥市风景秀丽的包河公园之畔，始建于1897年，最初是一所女子服务社，后依次更名为“女学”、“三育女子小学”、“三育女子中学”，1917年迁至现在的庐江路校址。1927年初，学校开始男女兼收，更名为安徽合肥私立三育中学。1949年定名为“三育小学”。1953年经市教育局批准，更名为合肥市南门小学至今。学校于1978年被省教育厅确定为省重点小学，1982年被合肥市政府确定为对外开放学校，1995年被定为合肥市示范学校，1996年被定为省实验学校，2003年学校被省教育厅授予特色示范小学称号。

为了全面贯彻党的教育方针，培育适应时代需要的合格人才。学校秉承“开放、民主、科学、进步”的办学传统，从1991年正式确定了“全面发展打基础，发挥特长育人才”的整体改革思路，确立“以人为本，内涵发展”的管理理念。本世纪初，学校顺应时代要求，在生动、丰富的素质教育实践中，在继承与发展的基础上把学校办学特色定位为“自主教育”，以培养学生自主学习能力和自我发展能力为目标，构建学科课程、情意课程、体验课程相互助益的课程体系，促进了学生全面、主动、和谐地发展。南小一直致力于打造是一支爱岗敬业、严谨治学、自主创新、志存高远的教师团队，坚持“让每一个孩子主动全面发展，健康快乐成长”的办学理念，全面实施素质教育，实现百年名校的可持续发展。

乒乓球运动更是学校的一大特色，在全国少乒赛、“向阳杯”，及区域性的“跃华杯”、“幸福杯”和“黄山杯”等比赛中，均取得卓著成绩，为国家培养了一大批乒乓后备人才。

作为一所对外开放学校，学校多次接待韩国、日本、美国、丹麦、澳大利亚、港澳等国家和地区教育代表团，并回访多国，为安徽教育国际文化交流做出了积极的贡献。

学校建校110多年来，桃李芬芳，素质教育硕果累累：由教育部等授予的七个国家级荣誉——全国教育系统先进集体、全国德育先进学校、全国精神文明建设先进单位、全国少先队红旗大队、全国现代教育技术实验学校、全国体育传统项目先进单位、全国教育信息化试点学校；由安徽省委、省政府和省教育厅等授予的十个省级荣誉——连续九届的省文明单位、省先进集体、省特色示范小学、省卫生先进单位、省绿色学校、省家教示范学校、省爱国主义教育示范学校、省未成年人思想道德建设示范学校、省数字化校园示范学校、省语言文字规范化示范学校；由合肥市委政府和市教育局授予11个市级荣誉——市文明单位、市卫生先进单位、市德育先进单位、市双拥先进集体、市师德建设先进集体、市语言文字规范化示范学校、市平安校园、市科普示范学校、市花园式学校、市防震减灾科普示范学校、市疾控预防先进单位。

二、学校十二·五期间的发展

1、办学水平进一步提升

切实加强教师业务培训，促进教师的专业化发展，南小人始终坚信“有好的教师，才有好的教育”，始终把教师队伍建设当作学校工作的重中之重，努力造就一支师德高尚、业务精湛、创新发展、志存高远的高素质专业化教师队伍。强调提高教师的专业知识和专业技能，更重要的是教师的专业思想的树立，把促进学生的健康成长作为学校一切工作的出发点和归宿。“十二·五”期间，几十位教师相继在全国和省市区举办的课堂教学评比、论文（反思、设计、征文）、课件、微课、教师基本功等竞赛中获奖近千人次，培养造就了一大批特级教师、名校长、名师、名班主任和学科带头人、骨干教师，为学校的可持续发展培养了大批优质教师资源。

坚持学生为中心，关心每个学生，为适应时代发展对人才培养的要求，通过开放式、全程性的各种主题实践和体验活动，着力培养学生创新精神和实践能力，有效地促进了学生自主发展意识的提高，促进了每个学生主动地、生动活泼地发展，提高了学生的整体素质，为学生的终身发展奠定了坚实的基础。培养了一批批阳光健康快乐成长的优秀小学毕业生。近千名学生参加科技、体育、艺术、文学、社会实践等竞赛获奖。

紧紧抓住课程改革的契机，充分利用、整合学校已有课程资源，努力创造条件开发校本课程，为促进学生全面发展搭建平台。一直坚持在周五下午开展丰富多彩的综合实践活动类课程----“星期五课堂”，学生根据自己的兴趣爱好选择不同的项目小组，满足了不同层次、不同兴趣爱好学生的个性化发展需求，促进学生特长发展，并形成四大类，近40项的校本课程。整合家庭、学校、社会教育资源，建构严密且有活力的德育课程体系，培养少年儿童核心素养。

学校办学成果经验《南门小学自主教育纪实》在《人民教育》刊登。2014年，南小荣获“全国教育系统先进集体”称号。

2、合肥市南门小学教育集团形成

学校本部现有两个校区（徽州大道校区和桐城路校区），合计占地23000平方米，建筑面积近20000平方米，各功能教室齐备、教学设施先进，校园内花木繁茂，清新宜人。学校现有40个教学班，在岗教师105人，在校学生2356名，平均班额58.9人。

南门小学教育集团发展的起点。2009年3月，为促进农村学校加速、快速发展，庐阳区教育局出台了《关于深化部分城乡共同体学校“捆绑”管理机制的实施意见》（庐教办[2009]9号），从全区层面力促城乡学校“捆绑”发展，南门小学和古城小学（庐阳区最边远的农村薄弱学校）被确立为一对“捆绑”学校，南小校长同时担任古小的第一校长，并委托一名副校长担任古城小学的执行校长，古城小学原校长被任命为南小副校长，参与南小的管理，学习南小的管理经验。南小履行引领、指导、帮扶职责，让古城小学各项工作逐步走上规范化轨道，以促进乡镇学校实现自主发展、内涵发展、特色发展。2012年1月，区教育局再次出台《关于城乡“捆绑”学校间构建一体化运行机制的意见》（庐教基〔2012〕3号），要求“捆绑”学校间同步开展教育教学活动，在教学计划、教学评估、教学常规检查、教学进度、教学质量评价、教研活动等方面要相互沟通、协调一致、统一要求，师生常规活动按各校特点分别开展，大型活动有机互动。实现城乡教育同步、协调、内涵、均衡发展。

南门小学教育集团的初步显现。2012年9月，南门小学恒盛皇家花园校区成立，根据教体局统一安排，撤并原郊区学校井湾小学和上店小学，两校所有师生归并到新成立的南门小学恒盛皇家花园校区，校本部和恒盛校区统一规划、分区管理、同步发展，形成“统一管理制度，统一课程设置，统一教学安排，统一教师考核，统一学生评价”的集团管理模式，并实行研训一体、“青蓝工程”师徒结对，促进教师的专业化发展。

南门小学教育集团的正式成立。2014年9月，受肥西县政府和教育局的委托，南小在肥西县城上派镇举办南小上派分校，上派分校是在合肥市大力推进义务教育均衡发展的背景下成立的。2015年9月，南小森林城校区落成启用，同期，受合肥市经开区委托开办的经开区海恒分校成立招生。学校坚持“合作共建、优势互补、委托管理、共赢发展”的原则，肩负着县区政府提出的 “办好一所学校、锻炼一支队伍、辐射一个地区”的重任。南小本部委派管理团队，理念共享、资源公用、活动同盘、教研一体，初步实现高起点办学。

至此，南门小学“一校七区”的集团办学格局基本形成。

三、学校目前发展的态势分析

1、校本部发展态势

随着南门小学社会声誉的进一步提高，办学规模进一步扩大，形成“一校七区”的集团化办学格局，学校的发展速度已明显跟不上社会期望值的增长速度，也面临一些深层次的问题：一是百年学校文化如何传承与发展；二是如何加快学科优秀教师的培养，解决名师资源匮乏的问题；三是随着时代发展，如何提高教师教育科研能力；四是如何构建科学合理、运行高效的学校管理体系；五是人口流动，生源趋于多样化，如何开展德育课程更加有效；六是家庭教育水平参差不齐，家校合作面临困境，如何提高家庭教育水平；七是学校课程体系建设有待完善，如何提高课程开发能力；八是教育信息化发展迅猛，如何解决发展不均衡、不充分的问题。

应用SWOT分析法，具体来说，从学校内部管理上有这样几个方面的优势与不足：

优势：

⑴百年名校，文化底蕴深厚；

⑵品牌形象好，社会影响力大、认可度高；

⑶有一支敬业爱岗的教师团队，办学水平高；

⑷学校内部管理机制科学，运行高效；

⑸课程结构科学合理，育人成效明显。

劣势：

⑴地处老城区，地域狭小，学校文艺体育实践体验等活动受限；

⑵东西校区，学校整体活动协调一致难度加大；

⑶管理干部人员分散、“当场解决问题”成为难题；

⑷班额大，教学难度、活动难度大；

⑸教师专业发展不足，部分教师有懈怠思想。

在学校办学外部环境上，有这样一些机会与威胁：

机会：

⑴社区环境好，教育资源丰富；

⑵新生学前教育基础好，家长支持力度大；

⑶校友范围广，社会关系好，办事便利；

⑷集团办学龙头学校，政策支持力度大。

威胁：

⑴省委、省政府搬迁，原有信息优势不再，优质生源基础可能会削弱；

⑵政府主导均衡教育，名校发展在某些方面受到制约；

⑶学生来源由干部家庭居多，走向多元化，管理协调难度增大；

⑷集团化办学，优质教师资源输出，可能会削弱本部办学水平；

⑸多校区办学，管理成本增加，管理效率降低；

⑹家长、社会关注度高，对学校要求高，工作压力大；

⑺竞争伙伴发展迅速。

分析学校的历史与现状、优势与不足，我们认为：学校的发展说到底取决于人的发展，也是为了人的发展。制订学校发展规划必须以人为本，这包括在制订过程中要依靠人，即依靠学校教职工的智慧，集众人之长，使目标成为大家共同追求的愿景；也包括规划本身所确定的目标必须是为了人的发展，学生和教师都是学校办学的主体，也是发展成长的主体。

培育优秀校园文化，传承并丰富南小学校文化的精神内涵，发挥百年名校特有的历史文化优势，全方位打造具有南小特色的优质教育品牌，充分利用学校已有的成功经验，全面提高教育质量和促进学生全面发展，培养适应现代社会发展需要、具备全方位核心素养的优质学生群体。

2、南小教育集团发展态势

南小教育集团“一校七区”，以南小为龙头实施名校集团化办学，通过名校办学规模的扩张，进一步扩大优质教育资源，相应地，通过本部的辐射引领，进一步带动新建学校、薄弱学校的快速发展，全面提高教育质量，减少校际差距，促进教育均衡。

实施集团化办学这一举措，以优质名校为引领，扩大了优质教育资源在区域内的覆盖，促进区域内优质教育资源整合、教育品牌扩张和学校教育在办学机制、学校管理、学校文化、教师发展等方面的变革，快速高效地解决了区域内优质教育均衡发展的重大课题，实现了基础教育公平与效率的双赢。

但是，不容置疑的是，名校集团化办学也会面临诸多困难和挑战。

第一，“水土不服”的挑战。以南小为例，名校通常都具有悠久的办学历史，面对的社区环境、人文环境、家长需求、生源状况等各方面相关因素相对稳定，学校的办学理念、管理方式、家校协同、课堂教学等形成了一套相对固定的模式，取得良好的办学成果。开办新校，原来相对稳定的因素都发生了巨大的变化，如果仅仅“移植名校”的理念和传统经验，不能因地制宜、与时俱进，在新校区的办学实践中，可能会面临“眼高手低”“理念无法落地”的困境，无法达到预想的办学效果。

第二，文化认同的挑战。南小在悠久的办学历程中，积淀了先进的学校文化，老师们敬业、奉献、合作、谦逊，勇于创新、争先进位，同时又能甘当绿叶、不记名利。开办新校区，尤其是撤并原来薄弱学校、农村学校，很多分流过来的老师自甘平庸、不思进取，缺少方法、简单草率，很难适应新校的管理节奏，往往成为阻碍学校改革发展的反对势力。集团化办学必须解决学校文化建设这个关键，营造积极向上的学校文化。

反过来，实施集团化办学也要防止不同校区文化同质化倾向。

第三，时空距离的挑战。与单一校区不同，集团化办学，各校区之间的物理距离是一个无法回避的现实困难。新校区在教育教学等过程中遇到困惑时，无法第一时间得到帮助指导，教师间的教学研讨频率受到制约。因此，改变管理方式、丰富交流手段、充分利用“互联网+”，应该是提高管理效能的有效方式。

第四，资源稀释的挑战。名校都是在长期的历史积淀中孕育产生的，名校办学的最大优势除了一流的硬件基础外，关键是拥一支一流的教师队伍、一流的管理队伍。集团化办学过程中，为举办新校区，名校大量输出了管理人才和优秀师资，在实现名校资源扩张的同时，有可能产生优质教育资源的稀释，目前，南小本部就反而出现缺干部、缺名师的现象。当人才输出、人员流动危及名校本部的办学质量时，就有可能动摇名校本身的根基，名校资源稀释的风险时刻干扰着集团的管理决策。

但要保持名校的龙头引领地位，就必须保证龙头学校的人才队伍聚集优势，这就造成一对矛盾。由此看来，名校集团办学应是一个渐进的过程，不可突击冒进。

第五，动力机制的挑战。名校集团化办学要遵循集团化管理的特有规律，其前提是集团内部人权、物权、财权、事权的统一，责权利的统一。区域内教育均衡发展应是各级政府、教育主管部门的职责，但是，目前集团办学由政府推进，主要依靠龙头学校在牵头实施，龙头学校的管理者承担了巨大的压力、责任，龙头学校的教师付出更多，但是没有相应的激励措施，同时人事编制管控也是困惑。尤其各地实行绩效工资，名校与普通学校教师收入水平完全相同，如何调动教师的积极性，对名校名师倾斜或对弱校教师倾斜也是一对矛盾。

反过来，名校集团化办学是一个着眼于均衡发展，且立足于提升质量的教育模式，高质量是集团化办学的生命。名校是集团的龙头核心，需要承担更多的组织协调的责任。但是，集团不是一所大学校，不能事无巨细，都由集团统管，要尊重集团各成员校独特的发展地位、历史文化和办学特色，要鼓励集团各成员校的教育创新，从而使集团内的所有学校都实现共性与个性的有机结合，最终达到“大家不同，大家都好”的目标。

第六，集团规模的挑战。教育集团不是越大越好，越多越好，要控制在适度的规模，超大规模的学校，必然导致管理粗放，不能很好地把名校的办学经验贯彻下去，集团化办学的规模大小，前提是要有利于管理，有利于优质资源的充分利用。名校教育集团是催生“新名校”的“孵化器”，一旦“新名校”成熟起来，在“送一程”后应该剥离母体。

四、学校十三·五时期教育改革与发展的总体战略

（一）指导思想

全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，全面贯彻教育方针，以《国家中长期教育改革和发展规划纲要》为指导，全面贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，遵循教育发展规律，坚持“让每一个孩子主动全面发展，健康快乐成长”的教育理念 ，坚持“以人为本，内涵发展”的管理理念，继续探索推进“自主教育”特色办学实践，实现百年南小的可持续发展。

（二）发展目标

1、总体目标

落实省市区教育规划发展任务目标，坚持依法治校，坚持立德树人，传承南小志存高远的精神文化，构建科学高效的现代学校管理制度，全面提高教师专业化素养，全面提高办学质量，全面提升师生幸福指数，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，进一步提升在全省基础教育领域的辐射、引领水平，率先实现教育现代化，争创全国一流名校。

2、具体目标

1、创新学校管理，构建现代学校管理制度。为积极应对集团化办学的局面，创新学校管理体制，建立集团校务委员会（理事会），各分校（校区）实行校务委员会领导下的执行校长负责制，成立集团学术委员会、课程研发中心、信息技术应用研究中心和后勤保障服务中心，协调总校与分校的责权、共谋发展。全面贯彻《义务教育学校管理标准》，依法制定学校章程，完善学校内部管理制度，积极推进校务公开，规范学校治理行为，提升学校治理水平，实现决策科学、管理民主、执行高效。

2、坚持立德树人，促进教师专业化发展。进一步加强师德建设，促进教师队伍的专业化，着力打造“爱岗敬业、严谨治学、自主创新、志存高远”的高素质专业化教师队伍。加速学科带头人和骨干教师的培养步伐，充分发挥集团内部骨干教师的引领和示范作用，实施“三名”工程，成立名校长、名师、名班主任工作室，实施群体带动，整体提升集团内各校的办学质量。

3、实施“绿色评价”，提升教科研水平。以教育科研为先导，完善校本教研制度，改革课堂教学结构，切实提高课堂教学效率，提高学生自主学习的意识和能力，构建适宜于教师和学生自主发展的评价体系，实施“绿色评价”，切实减轻学生课业负担，提高社团活动质量，加速校本课程研发，逐步构建学科课程、情意课程、体验课程相互助益的课程体系，促进学生全面发展。

4、推进“自主教育”特色，深化学校文化建设。南小在百年办学历程中，积淀了先进的学校文化，老师敬业、奉献、合作、谦逊，勇于创新、争先进位，同时又能甘当绿叶、不记名利；莘莘学子勤奋进取，树爱国之心、立报国之志。传承南小悠久的优秀学校文化，丰富“以人为本”的学校精神文化内涵，坚持“自主教育”的特色办学方向，坚持“主动全面发展，健康快乐成长”的办学理念，搭建促进师生自主发展的舞台，提升办学品质，从环境文化、行为文化、制度文化、精神文化四位一体构建南小文化符号打造具有南小特色文化底蕴的优质教育品牌。

5、坚持育人为本，全面实施素质教育。坚持德育为先，以少先队活动为主体，培育和践行社会主义核心价值观，把促进学生健康成长作为学校一切工作的出发点和落脚点，全面加强和改进德育、智育、体育、美育，进一步丰富学生的文化、艺术、科技创新、社会实践等活动，丰富学生社团活动，提升学生核心素养，为学生的健康成长打好人生底色，为学生终身发展奠基。

6、推进“互联网+”，加速智慧校园建设。进一步改善办学条件，巩固全省数字化校园建设的成果，进一步加强教育信息化技术的培训和应用，构建开放、互动、共享的网络教育教学和管理模式，实现管理信息化、教学数字化。积极开展智慧云教室建设试点，改革传统教学模式，为学生构建云学习平台、开发云学习空间，建设多点互动式“远程在线课堂”和“远程视频会议系统”，拉近时空距离，让各校区可以“面对面”交流管理经验，分享管理智慧，探讨问题解决方案，提高管理效能，加速智慧校园建设。

7、实施阳光体育运动，推进体育传统项目的巩固提高。健康第一，快乐成长，全面实施阳光体育运动，继续加强乒乓球运动在校内的普及与提高，抓好校队的组织和训练，保持乒乓球项目在全省的领先地位，争取在全国比赛中取得优异成绩，为上一级单位输送更多的乒乓球后备人才。

8、开放办学，积极发挥社区教育资源优势。着眼于学生的终身发展，教育不仅仅发生在校内课堂，积极开发社区教育资源，积极构建学校、家庭、社会三位一体的和谐教育网络，引进校外教育资源，积极开展UGS共建合作，积极创建平安校园、绿色校园、和谐校园。

9、示范引领，合作共享。进一步加强南小教育集团内外的交流与合作，发挥名校理念领先、管理科学、师资优良、课程丰富等资源优势，推进校际及跨地区“共同体”合作共建，发挥名校辐射、示范、引领功能，共享教育改革与创新成果，促进区域教育优质均衡发展。

10、开拓视野，加强教育国际交流与合作。积极开展教育国际交流，将民族精神教育、生命教育、环境教育、博爱教育、公民道德、国际理解教育等有机地纳入教学过程之中，让学生了解世界多元文化，理解全球各国人民共同的基本生活价值：和平、尊敬、仁爱、宽容、幸福、责任、合作、谦虚、诚实、简朴、自由、团结。培养学生中国意识与全球视野。

五、学校十三·五时期教育改革与发展的主要任务

1、创新集团管理体系构建，实现集团化办学的高效管理

实施集团化办学，管理创新是集团发展的保证，要深入研究集团化办学和单一校区办学的管理差异，制定统一的集团办学章程，成立集团校务委员会（理事会），名校龙头学校的校长不再是一个大校长，各分校（无论是否具有法人资格）校长接受总校的领导，但是必须要有管理自主权，是各分校的领导者和直接管理者。集团内部实施集体领导、科学决策，让每一所分校都成为独立的主体，各校区间良性互动，相互尊重各自特色发展。

成立集团学术委员会，把各校区的骨干教师和学科带头人集中起来，成为学校发展的参谋机构；成立各学科名师工作室，发挥集团内骨干教师的示范引领作用；成立课程研发中心、统筹资源利用，以学生发展为本，开发适宜于各校区使用的特色校本课程；成立信息技术应用研究中心，发挥学校信息技术优势，以信息技术手段促进教学研究方式改革创新，提高效率；成立德育文化研究中心，着重加强师德建设，学生活动设计，学校文化梳理与传承，文化先行、制度保障；成立后勤保障服务中心，负责各校区的基建维修、设备采购，统筹物业服务。

鉴于南门小学校本部分为东西校区，分别承担低段和高段学生的学习生活，学生年级特点鲜明，教学任务不尽相同，成立年级部，实施年级部负责制。各年级部着重研究本年级孩子的特点，从教育教学、活动设计等方面自主管理。

2、传承优秀学校文化，实现各校区优质均衡发展

集团化办学关键要注重分校的文化培植与传承，以总校的文化理念为引领，以教师队伍的敬业精神为榜样，分校与总校教育理念应该不断融合，分校更要通过不断的学习来提升自己，真正实现高起点、规范化办学，实现以总校带动分校来共同发展，同时，实现分校的特色品牌发展。

3、加速教师培养，实现优质教育资源的有效供给

优质教育资源的直接表现就是名校拥有一支优秀教师团队，集团化办学的核心任务是做好教师队伍的专业化培育工程，发挥集团内部优质学校骨干教师的引领和示范作用，研训一体化，通过结对帮扶、学科教研、课题研究等实现对年轻教师或普通教师的在职培训，不断培育分校的“造血功能”，加速骨干教师的培养步伐，实施“三名”工程，成立名校长、名师、名班主任工作室，实施群体带动，整体提升集团内各校的办学质量。

4、借力“互联网+”平台，优化管理和教学

教育信息化发展为集团化办学创造了独特便利，INTERNET和云学习空间等技术为集团化跨时空交流提供了可能。远程在线课堂，让名校和分校的学生共享名师资源，实时互动感受名师风采，得到不一样的学习体验。远程视频会议系统，拉近时空距离，让各校区干部可以“面对面”交流管理经验，分享管理智慧，探讨问题解决方案，提高管理效能。同时，在线课堂和视频会议让老师教研变得便捷高效，远隔几十里仍能如同“身临其境”，让跨校区教学研究活动成为常态，让名师和徒弟“近在身边”学习交流，提高研训成效。微课开发和微课程体系建设改变学生学习方式，集团内名师人尽其才，通过微课资源共享，让集团内所有学生与名师“零距离”，提高教学质量得到有力保证。

六、学校十三·五发展规划的分阶段实施

第一阶段：预备阶段（2015年10月——2016年5月）

1、成立学校发展规划领导小组

2、召开学校发展现状分析研讨会

3、发动全体师生征集规划建议意见

4、制定并论证完善学校“十三·五”发展规划

第二阶段：宣传发动、初步实施阶段（2016年6月——2016年12月）

1、宣传学校“十三·五”规划，并征求修订意见

2、启动校园文化建设工程

3、启动南小集团办学管理系统建设工程

4、学校课程建设初步规划

5、制定集团章程

第三阶段：集团内部规范发展阶段（2017年1月——2017年12月）

1、进一步落实并调整“十二·五”规划

2、各校区在总章程指导下制定学校章程

3、四个“中心”成立试运行

4、智慧校园初步建成，改革师生教与学的方式

第四阶段：集团快速发展阶段（2018年1月——2019年12月）

1、总结分校区办学实践经验，成功推广

2、完善校园文化环境建设

3、总结名师培养经验，并加以推广

4、增强教育辐射示范能力，推进区域教育优质均衡发展

5、智慧校园运行有效，初步实现管理、教学数字化

6、校园文化社团活动常态化，提升素质教育水平

第五阶段：总结提升阶段（2020年1月——2020年12月）

1、全面落实十三·五发展规划中的各项工作

2、总结经验，反思不足

3、着手制定“十四·五”规划。

七、学校十三·五发展规划的保障措施

（一）加强组织领导，完善制度

加强领导,强化执行，及时研究解决学校发展中遇到的难题，强化党组织的领导作用，调动全体教师关心学校发展、参与学校管理。

（二）争取经费投入，优先发展

依法保障教育经费投入，强化预算管理，严格执行义保经费使用管理制度，建立和完善财经管理制度，切实加大对教育经费的管理和监督，提高经费使用效益。

（三）组织督导评估，提升办学品质

规范办学行为，完善教育督导，监督与指导并重，规划执行过程中及时修订，提高办学质量。

  

合肥市南门小学      

2016年4月